La contratación del mantenimiento

nuevas tendencias*

*Ponencia extraída de las Actas de la Jornadas Internacionales sobre Mantenimiento y Gestión de Edifi-

cios. La tendencia europea. Col·legi d’Aparelladors de Barcelona, 2000.

Manuel Corretger Rauet

Dr. Ingeniero Industrial. Consultor en Mantenimiento

Instituto de Ingeniería del Mantenimiento (IDM)

En este artículo se expone la necesidad de que la empresa tenga una política definida con respecto a la contratación del mantenimiento, las razones por las que se contrata, las nuevas responsabilidades a las que tiene que hacer frente hoy el contratista, cómo llevar en forma adecuada el proceso de la contratación, las exigencias del contrato y las formas en que se supervisa su trabajo. Se repasan las más probables causas de insatisfacción en las relaciones entre contratista y cliente y finalmente las nuevas exigencias y tendencias aplicadas a la contratación.

Objetivos del mantenimiento

El objetivo fundamental del mantenimiento es el de "lograr con el mínimo coste posible y la máxima seguridad para el personal, las instalaciones y el medio ambiente, el mayor tiempo posible de funcionamiento correcto y eficiente de dichas instalaciones".

1. Empleo racional de la mano de obra.

2. Hacer mínimas las averías.

•El costo de la acción directa

y es la suma de los dos lo que hay que minimizar.

Estos objetivos del mantenimiento los ha logrado alcanzar la empresa, o por lo menos lo ha intentado, mediante el concurso de un conjunto de técnicos y operarios integrados en el Servicio de Mantenimiento, tradicionalmente dentro del organigrama propio de la empresa y con personal perteneciente a su plantilla.

Incluso en estas condiciones, siempre se han utilizado, en mayor o menor grado, servicios externos de ayuda en casos puntuales y en otros en los que la acumulación de trabajos hacia imprescindible dicha ayuda.

En estas condiciones, la contratación se hacia frecuentemente por administración y la organización de las tareas, su planificación y el control eran responsabilidad de los propios mandos del servicio propio.

Para ciertos trabajos concretos sobre equipamiento especializado se firmaban contratos con los propios suministradores, que los tenían ya estandarizados, o con compañías autorizadas por dichos suministradores.

El hecho de que se contratara no significaba que hubiere una política de contratación, o sea, una apuesta por parte de la empresa hacia un modelo de mantenimiento que considerase las amplias posibilidades de la contratación. Era una forma de cubrir una necesidad puntual que gestionaba, más desde el punto de vista técnico que económico, el propio Servicio.

Aunque el modelo que hemos planteado está todavía vigente en un buen número de empresas de nuestro país, muchas de ellas han integrado ya el tema en la política y la estrategia empresariales, convencidas de que la contratación es una herramienta importante que puede ayudar, bien planteada, a mejorar la eficacia, la economía y la seguridad de las instalaciones y, en consecuencia, su rentabilidad.

Razones para la contratación

El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede cumplirse con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía mayor, en muchos casos, que usando medios propios.

•Administrativas

•Estratégicas

•Tecnológicas

•Ascensores y montacargas

•Generadores de vapor

por lo que estas empresas se constituyen en inspectoras de estos aparatos en los períodos reglamentarios y a instancia de la empresa propietaria de dichos aparatos.

Las plantillas propias no pueden absorber las exigencias de mano de obra de "puntas de trabajo" consecuencia de ciertas acciones concretas o de gran número de modificaciones, por lo cual es conveniente establecer contactos con empresas especializadas para que se hagan cargo de estas tareas, aunque también hay que decir que las mismas pueden ser aplicadas a la acción correctiva en ciertos supuestos.

Los trabajos preventivos pueden ser también contratados por razones estratégicas, a fin de liberar de esta función, total o parcialmente, a las plantillas propias, con la ventaja de poder utilizar en cada momento los efectivos necesarios según el plan previsto y concretado en el contrato.

Esta contratación se hace necesaria cuando la empresa no tiene personal cualificado para poder hacer, con garantías, el mantenimiento de ciertos equipos de tecnologías especiales.

•Integral

•Sectorial

•Trabajos concretos

•Equipo humano por administración

•Contratos de continuidad con cláusula de revisión de precios

•Contrato por administración a coste horario preestablecido.

Cada día más, el contratista se ve obligado a asumir responsabilidades directas derivadas de su actuación, como por ejemplo sobre las consecuencias de los fallos debido a averías producidas en las instalaciones por encima de un porcentaje aceptable de éstas. La dificultad estriba, en este caso, en consensuar un valor para un capítulo tan arriesgado.

Generalmente los diversos tipos de contrato son establecidos para un período de duración determinado y frecuentemente renovable, si estos son de continuidad, o por el tiempo de duración de la obra en caso de trabajos concretos. Si son por administración o por precios unitarios, se establecen precios por hora para las diversas categorías de personal, o por trabajo unitario, por lo que el coste está en función de la tarea que realicen los operarios de contrata.

Sin embargo, en ocasiones se pacta un precio a pagar al contratista, derivado de los beneficios obtenidos sobre los costes habidos con anterioridad a la contratación. Suele ser una fórmula de mayor empleo en los períodos recesivos, en los cuales las empresas son más remisas a contratar.

De todos modos es un tema muy delicado porque puede haber importantes divergencias en el momento de valorar estos beneficios, ya que es difícil saber a ciencia cierta cuales de ellos son consecuencia de la actuación del contratista.

Otra cuestión importante es la de asegurar que el personal que trabaja en el ámbito del mantenimiento tenga la adecuada calificación y que quien esté en estas condiciones pueda obtener una certificación y hacer uso de ella para trabajar en este sector industrial.

Ello hace necesario crear una sistemática para la certificación de personas, en la medida en que, dentro de una determinada especialidad, el contratante de dicho personal tenga la garantía de que la persona que va a contratar tiene la cualificación requerida para poder desempeñar adecuadamente las tareas que se les va a encomendar y, sobre todo, que conoce bien las exigencias inherentes al trabajo de mantenimiento y la importancia que tiene su actuación con respecto al resultado final de la compañía a la cual presta sus servicios.

En ciertos países esto ya existe, por ejemplo en Brasil, con resultados muy bien considerados por la industria y los servicios em-pleadores de personal certificado. En este caso la Asociación Brasileña de Mantenimiento (ABRAMAN), está reconocida por el estado como colaboradora en esta función.

La AEM tiene en estudio el tema y está realizando consultas al Empresariado y a la Administración a fin de conocer el interés que puede suscitar en estos ámbitos para, si se manifiesta positivo, implantar dicha certificación en nuestro país.

El contrato como especificación de la relación contractual

Ya hemos comentado anteriormente que prácticamente, en una forma u otra, todos los servicios de mantenimiento utilizan a terceras empresas para la realización de diversos trabajos encomendados a los mismos. No se puede hablar, por este solo hecho, de que exista una política de contratación. Pero cuando hablamos de ella estamos considerando otro tipo de posibilidades, para valorar cuales hay que realizar estudios previos que nos ayuden a tomar decisiones correctas.

Si de dicho estudio se deriva la conveniencia de introducir la contratación para la ejecución de una parte o de todo el mantenimiento, entramos en la necesidad de preparar adecuadamente el programa de introducción de dicha contratación y de toda la documentación que facilite este paso y permita alcanzar, lo más rápidamente posible, los resultados que de tal toma de decisión puedan esperarse.

Es conveniente preparar un "pliego de condiciones", especialmente para contratos integrales,  sectoriales de continuidad o para trabajos concretos importantes, para facilitar a los contratistas la confección de las ofertas que se les van a pedir y que luego nos permiten seleccionar con mayor facilidad las que consideremos más convenientes, ya que todas se referirán al mismo tema y a las mismas cosas.

Una demanda de oferta correcta debe, esencialmente, definir su ámbito, sus límites y sus requisitos técnicos. Sobre todo en el caso de las demandas para un contrato integral, sectorial de continuidad o trabajos concretos importantes, ya que para cuestiones de menor envergadura puede utilizarse perfectamente el pedido como fórmula más adecuada.

En general, cuanto más definida esté la consulta, cuantos menos aspectos de interpretación dudosa tenga, con mayor propiedad podrá optarse a la misma y menos dificultades se producirán en el momento de desarrollar la contrata.

•Demanda de ofertas

•Preselección de ofertas

•Análisis técnico-económico de las empresas seleccionadas

•Negociación con las empresas finalistas

•Adjudicación de la contrata.

Hemos hecho con anterioridad comentarios sobre los tipos de contratos que se suscriben entre contratante y contratista, según la naturaleza de los trabajos pactados.

Aquí queremos referirnos al contrato en si, de lo que debe consignarse en él y la forma o normativa que debe tenerse en cuenta en el momento de prepararlo.

Es difícil que un "modelo de contrato" pueda ser utilizado de una forma general, pero sí que este modelo puede servir de base para la redacción de los mismos, incorporándoles el articulado particular necesario a cada caso, o todavía mejor, añadir las particularidades a través de un documento anexo al principal.

Hay que dejar bien sentado el principio de la mutua confianza que debe existir entre contratante y contratista, derivada de la propia experiencia anterior, o de los informes en ambos sentidos, y que habrán convencido a unos y a otros de la conveniencia de la colaboración, antes de entrar en otras particularidades.

El contrato empieza siempre por identificar a las empresas que van a establecer la relación y quienes son los que, en representación de las mismas lo van a firmar. Se suele incluir una sucinta descripción de las actividades de cada una de las empresas y de su saber hacer en su ámbito de actuación.

•Objetivos

•Alcance

•Contenido: Ejecución, supervisión, mantenimiento preventivo y predictivo, ingeniería del mantenimiento. etc.

•Medios: Humanos, técnicos, materiales, administrativos

•Administración de la contratación

•Organización: Jornada, dependencia, coordinación, solicitud de trabajos, supervisión, informes, etc.

•Coordinación con el departamento de mantenimiento

•Seguridad

•Precios

•Pagos

•Garantías

•Responsabilidades

•Causas de rescisión.

La organización de la supervisión por parte de la empresa contratante, depende en forma fundamental del tipo y dimensión de la empresa contratista y de la proporción en que se utilice este tipo de mantenimiento.

•Centralizada

•Sujeta a procedimientos concretos

•Dotada de personal específico a los niveles necesarios

•Completa, o sea que debe alcanzar todas las facetas de la relación contractual

•Codificada, o sea expuesta documen-talmente

•Analizada para asegurar que cumple lo esperado de su aplicación.

•Calidad

•Coste

•Cumplimiento de plazos

•Aspectos laborales

•Seguridad

•Administración

•Normas específicas de cada contrato.

Si sabemos como hay que actuar para lograr un contrato que satisfaga las expectativas previstas, podemos preguntamos el por qué muchos de estos contratos, en la práctica, no resultan tan satisfactorios como esperábamos y también de quien es la responsabilidad de que las cosas hayan salido así.

A la primera cuestión podríamos responder que la causa principal es que si bien conocemos el procedimiento para lograr un contrato adecuado, la realidad es que no lo aplicamos con la rigurosidad requerida por causas diversas, que en el fondo deberíamos considerar como excusas con frecuencia inaceptables.

Con respecto a quien es el responsable de que esto suceda, diremos que sólo puede ser uno: la empresa contratante, que es quien lleva el asunto y debe aplicar el procedimiento. Y de la empresa contratante la persona que gestiona el tema.

Y aquí hay un fallo frecuentemente olvidado: nadie que pueda pensar que la nueva situación que se presenta no le favorece, conducirá adecuadamente el tema. Y muchas veces tal consideración no es verdadera. Sólo que él lo piensa así. Ello indica que no ha habido suficiente contacto entre quien ha tenido la idea y quien deba ponerla en práctica. Es una falta grave de comunicación.

La primera pregunta que debemos hacernos es si la persona a la que vamos a encomendar un asunto de tanta importancia tiene los conocimientos, la experiencia, la trayectoria suficiente para pensar que pueda tener éxito en tal misión. A veces hay que cambiar el "a quien le toca" por el "quien puede hacerlo mejor".

Comprobemos luego como, sistemáticamente, se incumplen las normas que hemos dado para contratar adecuadamente:

En primer lugar, el estudio previo frecuentemente está mal hecho. No se ha estudiado con la profundidad necesaria. No se ha determinado con la precisión debida qué se puede contratar y a qué precios se puede hacer. Es habitual que ello derive del hecho de que no se conoce con la suficiente precisión ni lo que se hace, ni lo que cuesta actualmente el mantenimiento del área que queremos contratar.

Con gran frecuencia no se ha hecho la debida calificación de los posibles contratistas que consideramos pueden cubrir las exigencias de la contrata. Trabajamos frecuentemente "por administración" con los pequeños industriales de los alrededores, que no tienen los suficientes recursos para ocuparse con propiedad de trabajos de mayor porte. Y posiblemente estos "contratistas" tampoco estén interesados en comprometerse a ello. Los que tienen verdaderas posibilidades no se conocen, o no se consultan debido a diverso tipo de prejuicios.

Como no se ha resuelto adecuadamente el tema del estudio en profundidad de lo que podemos contratar y sus costes, al pedir ofertas, éstas no son lo homogéneas que serían si pudieran apoyarse en una requisición bien hecha.

Es frecuente que las ofertas no presenten de forma separada la faceta técnica de la económica, con cual el factor "precio" pasa a ser fundamental y definitivo.

No se da la necesaria flexibilidad a las diferencias de opinión que se detectan en la fase de consulta. El que contrata piensa que siempre tiene la razón, que por esto es el que contrata. Con esta política pueden no ser aceptadas buenas ideas de los eventuales contratistas.

También es frecuente el hecho de que a los interesados en conseguir la contrata no se les enseñan las instalaciones en la medida que sería deseable para conocer mejor el entorno en el que el contratista deberá trabajar, el estado actual de las instalaciones, la distribución geográfica de las áreas a mantener, la organización actual, etc.

En el momento de tomar la decisión, y debido al cúmulo de circunstancias expresado, se acaba primando en exceso el precio sobre la oferta técnica, y con frecuencia el elegido es un "amigo y conocido de toda la vida", lo que tampoco, sin despreciarlo, es una garantía suficiente. El amiguismo hace mucho daño en situaciones como ésta.

Otra cuestión importante es que, una vez firmado el contrato, la cumplimentación de muchas de las cláusulas no son supervisadas; la información que da el contratista es insuficiente para seguir la evolución de los resultados de la contratación; muchos, excesivos, trabajos que se consideran fuera de la contrata; no existe la supervisión analítica necesaria, y un largo etcétera que hace menos rentable de lo posible esta contrata.

Hemos hecho un repaso de los aspectos más importantes de la contratación, aun en forma ni mucho menos exhaustiva.

Queremos ahora referirnos a las tendencias actualmente en uso o proyecto para mejorar una situación actual que aun siendo considerada por los usuarios como aceptable, buena o muy buena (un 80% según la última encuesta de la AEM), pretende que la prestación de los servicios sea más satisfactoria.

Algunos de los aspectos más relevantes son los siguientes

1. Integración, por parte de las empresas, de políticas de contratación, con los consiguientes estudios específicos de necesidades, sectores y tipos de contratación más adecuados. El incremento de los contratos para trabajos definidos anuales y periódicos se ha incrementado en un 48% como media entre las dos últimas encuestas publicadas por la Asociación Española de Mantenimiento (AEM), En el grupo de las grandes empresas, más de 500 trabajadores, el incremento ha sido del 53%. Han descendido en un 19% los contratos específicos a precio cerrado y en un 22% los facturados por mediciones.

2. Aumento de la contratación por causas estratégicas en las grandes empresas y por causas tecnológicas en las pequeñas El incremento total de la contratación ha sido del 12%, según la misma encuesta y en el mismo período.

3. Mejora en el proceso de contratación. Sobre todo en los contratos integrales y de continuidad, cuyo crecimiento hemos indicado ya en el primer punto. Se redactan especificaciones y pliegos de condiciones cada vez en mayor medida, lo que facilita la toma de decisiones con respecto a la selección de las ofertas más idóneas a los deseos de las empresas contratantes.

4. Consideración de los aspectos técnicos, económicos y relacionales, en su conjunto, para determinar la mejor opción entre la parte de mantenimiento contratada y el que queda en manos de los servicios internos.

5. Mayor práctica del outsourcing integral, que va sustituyendo a diversos tipos de contratación de mano de obra, incluyendo cada vez más tareas de Organización del Servicio y de Ingeniería del Mantenimiento. Hay que tener cuidado sin embargo y considerar las consecuencias de la pérdida del know-how de mantenimiento por parte de la compañía contratante como consecuencia de la práctica abusiva de esta sistemática.

6. Discusión de los nuevos precios en el momento de la renovación de los contratos de continuidad. Una completa información es básica para sustentar las posiciones de contratante y contratista en este caso, y sirve también en forma importante para poder llegar a acuerdos satisfactorios por ambas partes.

7. Utilización de sistemas de calificación de contratistas, a fin de tener una relación suficiente de los mismos que permita efectuar las consultas previas a la firma de un contrato a un grupo de empresas que se estime puedan garantizar el buen fin de la contrata.

8. Valoración de los contratistas que hayan obtenido una certificación de calidad como la ISO 9000, la 2000 o equivalente como garantía de un buen hacer y de haber trabajado para el establecimiento de una normativa y unos procedimientos operativos que facilitan un mejor conocimiento del sistema de trabajo del contratista.

9. Potenciación de la función de las ETT’s.

10. Contratos establecidos en función de resultados

11. Aumento de las exigencias de responsabilidad del contratista ante daños diversos que se traduzcan en pérdidas. Pérdidas de las que difícilmente podía intentar resarcirse la empresa a través de imputaciones a los operarios de sus propias plantillas, ahora puede hacerlo impugnando a la empresa contratista. Ello hace necesario considerar en profundidad todos y cada uno de los artículos de un contrato y, por parte del contratista, disponer de los convenientes seguros para las diversas responsabilidades que el contrato le exija.

12. Exigencia de utilización de cada vez mejores técnicas y equipamiento por parte del contratista, con el fin de alcanzar una mayor fiabilidad de diagnóstico antes de pasar a la realización, manteniendo la máxima disponibilidad de las instalaciones mantenidas. Empleo de técnicas predictivas y de monitorización para conseguir los mejores resultados.

13. Mayor exigencia con respecto a la cumplimentación de las obligaciones del contratista en los aspectos laborales, sociales, de seguridad y de relación con la Administración y sus propios suministradores.

14. Mayor control del contratante con respecto a la adecuación del personal del contratista a los requerimientos del trabajo que deban gestionar o realizar. Las empresas contratantes quieren, cada vez más, "participar" en la selección del personal que va a prestar servicio en sus instalaciones, en forma especial a los Jefes de Obra o de Contrata y a los mandos intermedios y operarios de mayor nivel. Es por todo ello que consideramos interesante el disponer de un sistema de certificación de personas, a lo cual nos hemos referido ya anteriormente.

15. Mejor control del trabajo de contrata. Se exigen órdenes de trabajo para las diversas tareas realizadas por el personal del contratista, con especificación del tiempo utilizado y de los materiales consumidos. Su tratamiento, con frecuencia informático por exigencia del contrato, y acceso por parte del contratante a la base de datos del contratista o, por lo menos, la entrega de información de base pormenorizada.

16. Mayor empleo de la supervisión global de los contratistas a través de auditorias consistentes en la evaluación, el análisis y la valoración de las áreas de actividad y de sus funciones, características esenciales para una correcta gestión de la contratación. Las puntuaciones, tanto de las distintas áreas como de las funciones de cada una de ellas, se ponderan y totalizan para conocer la situación de cada área y la del conjunto de la contratación.

17. Consideración de la posibilidad de implantar el TPM como actividad de mantenimiento desempeñada por el personal de explotación. Aunque las posibilidades del TPM son mayores en áreas productivas, puede también tener éxito en otros campos de la actividad económica, tal el caso que nos ocupa.

18. Tendencia, en especial en importantes corporaciones, a integrar toda la gestión del mantenimiento en el área de Facility Menagement, que tiene como objetivo el lograr que una organización alcance y mantenga un entorno de trabajo de alta calidad a costes adecuados.